Организационное проектирование и бизнес-моделирование

Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «Синергия»

 

Контрольно-курсовое задание

Дата				код
201__г.
Дисциплина
Организационное проектирование и бизнес-моделирование
Программа
МВА (дистанционная форма обучения)

 

ОТЗЫВ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ   Положительные стороны работы:   Недостатки работы: Оценка ________баллов Преподаватель _____________________________________________

 

MBA_________________________________________

 

Контрольно-курсовое задание по дисциплине

 «Организационное проектирование и бизнес-моделирование»

 (максимальная оценка 100 баллов)

 

Задания для выполнения приведены ниже, максимальное количество баллов за правильное выполнение всех заданий – 100 баллов.

Раздел 1 - необходимо ответить на вопросы кейса. Максимальное количество баллов – 50. Раздел 2 – необходимо выполнить задания, руководствуясь указаниями к видеолекциям «Успешная бизнес-модель компании», размещенными в материалах курса (темы 1-10). Максимальное количество баллов – 50.

Сдаваемый на проверку файл должен иметь следующее название файла:

ККЗ_ОПиБМ_ФамилияИО_номер группы.

Раздел 1. Кейс «Общие единицы».

Проведите анализ предложенной ситуации на предприятии «Верафарм» и ответьте на вопросы.  Разработан по материалам статьи С. Алешиной «Общие единицы»

 

Кабинет директора по марке­тингу компании «Верофарм» Германа Иноземцева увешан престижными дипломами и сертификатами — в лучших традициях западных управлен­цев. У стены шкафчик с образ­цами продукции: от витаминов до онкологических и противо­грибковых препаратов.

К сожалению, хотя ско­рее к счастью, опытом исполь­зования вашей продукции по­хвастаться не могу.

• Уверен, что этот продукт лейкопластырь «Унипласт» вам зна­ком.

Несмотря на прозаичность, пластыри — один из столпов бизнеса компании, на них приходится около трети вы­ручки (продукция компании занимает 80% российского рынка). Они же — основа про­дуктовой линейки одной из бизнес-единиц (БЕ), на которые разделен «Верофарм».

В вертикальной или, как ее еще называют, «линейно-функциональной» структуре компания разочаровалась два года назад. Мотивы деления компании на бизнес-единицы господин Иноземцев объясня­ет так: «Мы шли от рынка. У нас были разные портфели препаратов и разные потреби­тели. Вот и решили разделить бизнес на самостоятельные направления. Правда, потом выяснилось, что они не вынесут дублирования функций. Тогда родилась идея матрич­ной структуры — симбиоза бизнес-единиц и функциональных дирекций». В компа­нии начался эксперимент.

Путь к матрице

Фармацевтическая компания «Верофарм» была основана в 1997 году на базе трех заво­дов-производителей лекарст­венных препаратов: Воронеж­ского, Белгородского и По­кровского (Владимирская об­ласть). Первые два года ме­неджмент занимался интегра­цией разрозненных активов, устанавливал контроль над собственностью. После того как этап становления был пройден, в компании задума­лись о стратегии.

Причины и цели реорганизации структуры управления.

В то время отечественные фармацевтические компании производили в основном дженерики — копии известных препаратов, для которых закончился срок действия па­тентной защиты. Например, известные еще со времен СССР — анальгин, рибоксин, аспирин. Но со временем за­рабатывать на них станови­лось все труднее, конкурен­ция усиливалась, маржа сни­жалась. Пора было искать свое место на рынке и обнов­лять портфель производимых препаратов.

«Верофарм» сделал ставку на высокотехнологичное про­изводство сложных продук­тов.

 Антон Парканский, гене­ральный директор ЗАО «Верофарм», вспоминает: «В какой-то момент наши усилия по развитию технологий дали результат, и мы стали выпус­кать самое большое количест­во новых препаратов в отрасли. Теперь надо было учиться продавать – а с этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно».

 Замедленная реакция обернулась для компании ослаблением позиций на ключевом для нее рынке – тех самых лейкопластырей. Раньше «Верофарм» был едва не единственным их производителем, занимал 90% рынка. А то, что пластыри начал успешно выпускать «Новосибхимфарм», а за ним и другие производители, компания заметила только через год. Результат – потеря 10% рынка. Этот случай наглядно показал, что если оперативно не передать управление портфелями препаратов на месте, то компания может и вовсе потерять позиции.

 Для реорганизации была еще одна причина. У потребителей «Верофарма» были разные запросы: для одних был важен бренд, для других – объемы поставок, для третьих – цена. Структура, построенная по функциональному принципу, была недостаточна гибка, чтобы обслуживать интересы этих разных целевых групп. Необходимо было выделить и развивать отдельные бизнесы.

 

Разработка матрицы.

Идеи Business Unit Management (BUM) сейчас популярны. Однако с переходом на бизнес-единицы возникают проблемы даже у компаний, которые трудно назвать новичками в бизнесе. В России представительства иност­ранных фармацевтических компаний начали вводить систему бизнес-единиц с 1994 года. Правда, к 2000 году многие ушли от нее и вернулись к функциональной структуре. Например, в SmithKlein Beecham бизнес-единицы так и не вышли на самоокупаемость: их доходы не покрывали затраты на содержание функциональных подразделений (бухгалтерии, маркетинга, отдела кадров и т. д.). В итоге эксперимент по внедрению BUM пришлось свернуть. В «Верофарме» их неудачу объясняют тем, что бизнес-единицы были выделены преждевременно. По оценкам господина Иноземцева, если оборот компании не превышает $250 млн, то создание бизнес-единиц с дублирующими функциями внутри компании неоправданно. Для иллюстрации в компании при­водят такой пример: в дирекции по маркетингу «Верофарма» 112 медицинских предста­вителей. (Медицинский представитель выполняет функции дистрибьютера лекарственных препаратов как в разных сферах их применения, так и по территориям. В функции медицинского представителя входит и выступления перед врачами с информированием действенности препаратов как форма продвижения препаратов, производимых «Верофарм»).

Спрос на их услуги у бизнес-единиц неравномерный — сказывается сезонность. Когда их нагрузка координируется из центра, ее удается распределить опти­мальным образом. Если же их разбили бы по подразделениям, то периодически они были бы то перегружены, то напро­тив, им бы не хватало работы.

Отрицательный опыт внедрения BUM есть и у «Верофарма». В 2000 году компания попыталась выделить в отдельное подразделение все новые препараты (10—15 наименований). Бизнес-единица под названием «Пилотная» получила собственные функциональные службы и даже свой производственный цех. Но по результатам года пришлось ее закрыть по той же причине, что в свое время и в SmithKlein Beecham. В компании об этом вспоминать не любят. Говорят, только, что, избавившись от нерентабельной бизнес-единицы, сократили затраты на $0,5 млн в год без ущерба для продаж.

Учитывая свои и чужие ошибки, Верофарм разработал матричную структуру (см. схему). В нее орга­нично вписались бизнес-единицы, выделенные по группам потребителей: «Аптечные пре­параты», «Госпитальные пре­параты», «Традиционные пре­параты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы. «Аптечные препараты» занима­ются всеми продуктами, продаваемыми в аптеках по рецепту и без него. Госпитальные препараты реализуются, соответственно, госпиталями больницам. Это более слож­ные продукты и контракты здесь заключаются в основ­ном по результатам тендеров. «Традиционные препараты» включают хорошо известные дженерики, которые продаются дистрибуторам крупными партиями.

Главные показатели деятельности бизнес-единиц — объемы продаж портфелей препаратов и прибыльность (меряется показателем EBIT-DA — прибыль до выплаты на­логов, процентов и вычета амортизации). Таким образом, БЕ выступают в двух ипостасях — адвокаты интересов по­требителей и центры прибыли. Миссия же функциональных дирекций — контроль за издержками, предоставление услуг бизнес-единицам.

 

Как устроен «Верофарм»

Традиционные препараты

                                                                 Генеральный директор

			Дистрибуторы

Гибридная матрица.

«Положительные результаты стали очевидны еще до того, как новая структура была оформлена документально, — вспоминает господин Парканский. — Когда люди только почувствовали, что у них будет ответственность целиком за все подразделение, они еще до формального вступления в должность стали действовать как настоящие директора компаний».

Сразу же стало очевидным и преимущество новой струк­туры: возможность работать на опережение. Господин Парканский рассказывает: «С теми же самыми пластырями мы, например, очень вовремя перескочили на новую про­дуктовую линию — как только старая начала проседать».

Старая — это знакомая всем белая липкая полоска с зеленой марлей. Новая — тот самый «Унипласт». В компа­нии гордятся, что в его произ­водстве используются «новые технологии, не имеющие ана­логов среди отечественных производителей и позволяю­щие успешно конкурировать с западными». В этом году новая линия приносит компании 15—17 млн рублей в месяц. А прежняя, которая еще недавно составляла основу продаж, — 3 — 4 млн рублей. «А ведь еще год назад мы чувствовали себя королями», — говорит Парканский.

«Если бы менеджеры подразделения заранее не предсказали смену конъюнктуры, — продолжает он, — мы просто не успели бы запланировать в бюджете средства на проведение исследований для создания этой новой линии».

 Еще одним положительным результатом введения БЕ стало выделение четких сфер ответственности и усиление контроля. Так, раньше директор по продажам должен был выполнять общий план продаж. Ему было в принципе все равно, на каких препаратах набирать необходимые, допу­стим, $60 млн. Теперь же каждый директор бизнес-единицы отвечает за продажи свое­го портфеля. Причем в его ведении находятся все связанные с этим вопросы: от найма персонала до освоения новых продуктов и расширения линеек. Станислав Стукальский, директор БЕ «Пластыри», подчеркивает: «Самое главное: у каждого портфеля своя стратегия. Например, у „Традиционных препаратов" 99% продуктов — обще известные. Основная стратегия здесь — контроль за себестоимостью и ценовая политика.

А у меня 70% портфеля — пре­параты с брэндовым названием. Они требуют активного продвижения. Так что здесь стратегия в основном связана с маркетингом: дифференциация, создание брэндов».

Отвечая за свой портфель, директор бизнес-единицы имеет право выбирать и опла­чивать услуги как внутри, так и вне компании. Если же функциональные дирекции не могут предоставить услугу на подходящих условиях, то эти задачи отдаются на аутсорсинг. Чаще всего, конечно, так поступают со вспомогательными функциями. Так, если отдел маркетинга не может разработать упаковку нужного качества, то бизнес-единицы могут заказать ее сторонним дизайн-бюро. А вот случаи аутсорсинга про­изводства — редкость. Хотя один пример в «Верофарме» приводят: так, по расчетам компании, запуск производства нового продукта «Имипенем» своими силами занял бы два года и стоил бы $1,5 млн. А по аутсорсингу он будет вы­пущен иностранным произво­дителем вдвое быстрее и обойдется в $200 тыс.

Качество работы функцио­нальных дирекций легко контролируется — если бизнес- единицы вынуждены прибегать к аутсорсингу, это повод задуматься и обсудить: а стоит ли вообще содержать у себя отдел или подразделение, чьи услуги никому не нужны? Господин Парканский рассказывает: «Раньше мы просто не могли оценить, насколько загружены наши ресурсы. Ну кто вам сообщит, что у него в отделе, например, лишний человек? Теперь же мы видим их загруженность: по заказам бизнес-единиц можно судить о том, кто и чем занят». А по­скольку сокращение издер­жек в функциональных подразделениях — в интересах самих БЕ, те охотно поднимают вопрос о раздутом штате «отделов обеспечения».

 

Ранг матрицы.

Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генерально­му директору, по его словам, «не руководить, а координировать». Сейчас одна из основных его задач — решение конфликтов, прежде всего связанных с распределением ресур­сов. А таковые периодически возникают: люди подчиняются функциональным директо­рам, а задания получают от директоров бизнес-единиц.

Если заданий несколько, возникает вопрос: чье поручение исполнять? Сначала расставлять приоритеты доверили самим функциональным директорам. Потом пришли к вы­воду, что эта схема слишком субъективна. Герман Иноземцев: Разрешению конфликтов мы учились на собственных ошибках. Например, у подраз­делений «Аптечные препараты» и «Пластыри» — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. А набирать дополнительных представителей никто не хотел — нести дополнительные издержки накладно. Сначала они урезонивали друг друга, а потом заняли жесткую позицию, и ситуация зашла в тупик. Тогда мы поняли, что пора эти процедуры детально регламентировать.

Основу для «регламента» составил приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется — с учетом изменения рынков — каждые полгода. Теперь при разрешении конфликтов за ресурсы в «Верофарме» руководствуются этим своеобразным «рейтингом». «Да, конкретное решение, может быть, не всех устроит, — признает господин Иноземцев. — Но, по крайней мере, оно принимается не по принципу «то громче кричал» или «кто больше нравится генеральному директор, а по заранее утвержденным и всем понятным правилам».

Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственны­ми расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйствен­ной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративно­го центра. Тогда в компании обратились к принципам ABC-costing — разнесению затрат по видам деятельности, в слу­чае «Верофарма» — по портфелям продуктов. Затраты по услугам функциональных ди­рекций, которые заказывались руководителями БЕ, разнесли по бизнес-единицам (пропор­ционально времени выполнения заказа, количеству разра­ботанных упаковок, количест­ву визитов медпредставителей и т. д.). Остальные — вынесли за их пределы, суммировали и распределили между бизнес-единицами пропорционально продажам.

Правда, господин Парканский считает ABC-costing слишком радикальным инструментом, чтобы внедрять его по полной программе: «Такой инструмент дольше и дороже создавать, чем использовать. Для нас было важно создать прозрачную систему разнесе­ния затрат, понятную директорам бизнес-единиц, и дать им возможность фактически вли­ять и контролировать EBITDA своих подразделений».

 

Матричные люди.  

 Дипломы МВА, опыт работы в западных фармацевтических компаниях и уважительное отношение к маркетингу— «визитная карточка» управленческой команды «Верофарма». Однако помимо командного духа и лояльности компании топ-менеджеры «Верофарма» мотивированы и более осязаемыми показателями — системой KPI. Например, у директоров бизнес-единиц объем продаж определяет 50% бонуса, EBITDA— 30%, выполнение операционного плана—10%. Приоритеты, а значит и коэф­фициенты, могут меняться. Если считается, что основная проблема — снижение при­быльности препарата, то на следующий год может быть увеличен коэффициент показателя EBITDA в бонусе. Для директоров функциональных дирекций главными показате­лями являются снижение из­держек и удовлетворенность их клиентов — бизнес-единиц. В матричной структуре нет жесткого управления и иерар­хии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость. Потенциальная же опасность — потеря управляемости. Поэтому компании потребовалось выработать новые требования к сотрудникам. Однако в отличие от топ-менеджеров перевести «на предпринимательские рельсы» управленцев среднего звена и рядовых сотрудников оказалось не так просто. Господин Парканский не скрывает своего недоумения: «Все ждут, что ими будут руководить. Самостоятельность очень тяжело прививать. Нужно, чтобы изменился менталитет».

Помимо инициативности и готовности брать на себя ответственность, при подборе миддл-менеджмента в «Верофарме» теперь больше внимания уделяют коммуникатив­ным навыкам кандидата, а также проверяют его стрессоустойчивость и конфликтность. Ольга Алтунина, директор по персоналу, рассказывает: «Помимо стандартных требований мы стали задумываться о том, как человек впишется в структуру. У нас поощряется открытость, ценится живое общение. Нам не подойдет человек, который пошлет 20 служебных записок, но ни за что не дойдет до соседнего кабинета, чтобы обсудить проблему».

В «Верофарме» гордятся, что переход на новую структуру был запланированным изменением, а не «пожаротушением». Это позволило избежать проблем при внедрении. С другой стороны, и достижения на фоне общего благопо­лучия компании не выглядели столь уж выдающимися. По крайней мере, с точки зрения рядовых сотрудников. «Чем дальше от управления, чем сложнее донести до работников новые требования. Это я вам так хорошо и правильно все объясняю. А на производстве, например, особенно в ре­гионах, люди иногда думают: и зачем вообще все это нужно? Раньше же производили и продавали, и все нормально было. Придумали какую-то ерунду», — говорит господин Стукальский. Впрочем, идеологическую работу в компании решили не вести, надеясь, что со временем эта проблема решится сама собой.

Будущее матрицы. 

Помимо проблем ментальности, в новой структуре есть и сложности чисто техническо­го характера. Например, в работе с дистрибуторами. Раньше дистрибутор видел одного человека от компании «Верофарм» — менеджера по продажам. Теперь к нему приходят четыре человека (по одному от БЕ), и каждый рассказывает о своих препаратах. Четыре человека от одной компании для дистрибуторов оказалось чересчур много. В «Верофарме» ищут выход. «Скорее всего, введем должность key account managers, — говорит господин Иноземцев. — К каждому дистрибутору прикрепим представителя компании, который будет собирать и транслировать запросы бизнес-единиц». В компании к возникающим проблемам относятся философски: любое нововведение требует времени на отладку.

Кроме того, по словам господина Иноземцева, в матричной структуре есть проблема «стратегической близорукости». По сути, кроме генерального директора думать на перспективу некому. KPI, планы и бюджеты определяются только на год вперед. Так что топ-менеджеры могут порой принимать решения в ущерб долгосрочному развитию компании в целом. Эту проблему «Верофарму» еще тоже предстоит решить.

Пока бизнес-единицы в матрице «Верофарма» не самостоятельные юридические ли­ца, а выделенные подразделе­ния. Но учет по ним уже ведется как по отдельным компаниям. Дальнейшая судьба каждой их них будет зависеть от результатов работы и динамики показателей. В «Верофарме» не исключают, что при успешном развитии какое-то подразделение будет выделе­но в отдельную компанию или продано стратегическому инвестору. В любом случае господин Парканский и впредь планирует руководствоваться принципом экономической целесообразности. Как и в случае с введением новой организационной модели, он видит здесь прямую экономичес­кую логику: «Матричная структура дороже в поддержании, чем функциональная, но дешевле, чем БЕ. Может, она и создает для управленцев ряд новых организационных проблем, зато дает возможность развиваться бизнес-единице в прямой зависимости от получаемой прибыли».

 

Вопросы к кейсу «Общие единицы»

 

1. Какова причина перехода компании «Верофарм» на матричную структуру управления, основанную на БЕ?

 

Важной причиной, вызвавшей необходимость смены структуры организации (замена функциональной на матричную структуру), является проблема при реализации готовой продукции (в частности продажи лейкопластырей упали)

К тому же структура, созданная по функциональному принципу, была недостаточна гибка, чтобы соответствовать интересам различных целевых групп (кому-то важен бренд, кому-то цена и так далее). Важно было начать развивать отдельные БЕ.

 

2. Почему в рассмотренном примере БЕ были выделены именно по группам потребителей? Существует ли альтернатива такому делению?

 

Потому что учли предыдущий опыт, основанный как на собственных, так и на чужих ошибках. Например, пытались выделить товар в отельную бизнес-единицу. Но она так и не вышла на самоокупаемость: их доходы не покрывали затраты на содержание функциональных подразделений (бухгалтерии, маркетинга, отдела кадров и т. д.). Причиной деления БЕ по группам потребителей является желание руководства организации изучить интересы каждой группы потребителей и научиться им соответствовать.

Данное деление на  БЕ сделает возможным закрепление ответственных за каждую группу потребителей, а также поможет улучшить взаимодействия между потребителями и фирмой.

Стоит отметить, что можно выделить БЕ на основании различных видов продукции. В данном случае каждая БЕ взаимодействует со всеми группами потребителей, но главной целью является увеличение реализации продукции конкретного типа.

 

1. С какими противоречиями столкнется компания при переходе к организации управления с помощью БЕ?

 

Проблема достижения самоокупаемости: экономические выгоды после перехода на матричную структуру могут быть меньше расходов на содержание функциональных подразделений Введение бизнес-единиц может оказаться преждевременным (в описанном кейсе звучит мысль о нецелесообразности введения данной модели, если оборот меньше 250 млн $ для данной компании).

Спрос на услуги функциональных подразделений у бизнес-единиц может оказаться неравномерным. Производство может не справляться с обслуживанием интересов разных бизнес-единиц, что привете к конфликтам.

Дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами компании может увеличиться;

Возникает ситуация, при которой краткосрочные интересы бизнес-единиц могут быть выше долгосрочных.

 

1. При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией?

 

А) Самостоятельность при управлении расходами у каждого подразделения. Организация будет расходовать столько, сколько она может себе позволить тратить исходя из нынешнего объема бизнеса.

Б) Чтобы получить максимальный эффект, нужно передавать на аутсорсинг те функции, которые не являются ключевыми и характерными для БЕ. Например, ведение бухгалтерии БЕ или маркетинг.

В) На аутсорсинг не следует передавать ключевые бизнес-процессы (например, производство). Хотя в кейсе описывается исключение из этого правила. Экономические выгоды от передачи функции производства на аутсорсинг иногда могут быть довольно значительными (но, повторюсь, это скорее исключение из правила). Передача такой функции действительно способно привести к потере управляемости компанией.

 

 

1. Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать?

 

Если мы говорим о конфликтах, которые связаны с распределением ресурсов (сотрудники подчиняются функциональным директорам, а задания получают от директоров бизнес-единиц. Если заданий несколько, возникает вопрос: чье поручение исполнять? ), то для разрешения данного конфликта можно создать  механизм координации в виде «регламента», где будет прописан приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется — с учетом изменения рынков — каждые полгода.

 

Если речь идет о конфликтах, связанных с распределением средств на общехозяйственные расходы, то для разрешения данных конфликтов нужно руководствоваться своеобразным «рейтингом». Решение должно приниматься не по принципу “кто громче кричал, а по заранее утвержденным и всем понятным правилам.

 

6. Каковы преимущества и недостатки метода ABC-costing при управлении общехозяйственными расходами в матричной структуре?

 

Преимуществами использования метода АВС-costing являются: высокая степень достоверности при формировании стоимости и производительности операций, метод формирует точную оценку эффективности использования ресурсов и вычисляет себестоимость продукции.

Недостатки метода ABC-costing в матричной структуре – высокая трудоемкость реализации метода, необходимость дополнительной подготовки сотрудников. (дополнительные затраты)

 

7. Предложите варианты решения проблемы «стратегичекой близорукости» для компании «Верофарм».

 

В качестве варианта решения существующей проблемы можно предложить формирование в организации определенной рабочей группы по стратегическому планированию, которая бы включала в себя как руководителей всех БЕ и функциональных подразделений, так и руководителя компании. Каждый топ-менеджер организации должен понимать важность стратегического развития и не допускать решений и действий, которые бы противоречили стратегической цели организации, даже если данные действия принесут краткосрочный эффект.

Предложения по долгосрочному развитию каждой бизнес-единицы делаются руководителями БЕ с экономическим обоснованием.

Нужно выработать точный регламент рабочей группы, полномочия каждого участника группы, ответственность за реализацию стратегических целей.

 

 

 

 

Раздел 2. Успешная бизнес-модель компании.

 

Для выполнения задания рекомендуем ознакомиться с видеолекциями «Успешная бизнес-модель компании» (темы 1-10).

 

Задание к теме 1 – Что такое бизнес-модель

1. Найдите примеры компании, работающей по одной из указанных в видеоролике бизнес-моделей.

 

Рассмотрим бизнес-модель Freemium

 

Эта бизнес-модель позволяет бесплатно использовать часть своего продукта или услуги. Взимание платы происходит при использовании дополнительных опций.

 

 

Примеры: Skype, MailChimp, LinkedIn, Lingualeo

 

 

 

2. Составьте бизнес-кейс по этой компании и продукту (не менее 1-2 листов формата А4) с указанием особенностей реализации бизнес-модели, факторов успеха. 

 

Рассмотрим яркий пример стиля freemium — Skype (Skype limited). Данные соответствуют периоду, когда компания принадлежала Ebay.

Разработчики программного обеспечения произвели революцию в секторе телекоммуникаций, создав возможность звонить через Интернет бесплатно.

Компания разработала программное обеспечение с тем же названием, которое, будучи установленным на компьютер или смартфон, дает возможность устанавливать связь одного устройства с другим без всяких финансовых затрат. Это стало возможным, поскольку структура издержек у Skype отличается от телефонных сетей. Организация использует пиринговую технологию, рассматривающую устройство пользователя и Интернет как коммуникационную инфраструктуру. В связи с этим Skype не нужно иметь собственную сеть, а на поддержку новых пользователей тратится совсем немного ресурсов. Skype почти не нуждается в собственной инфраструктуре, за исключением программного обеспечения и сервера для регистрации новых пользователей. Пользователи оплачивают только звонки на стационарные или мобильные телефоны, имея в пользовании сервис SkypeOut, при этом стоимость не очень высока. Фактически плата, которая взимается с пользователей, незначительно превышает суммы, которые организация платит поставщикам связи, таким как iBasis и Level 3, через которые идет ее трафик.

 

Skype уверяет, что у нее не менее 400 млн зарегистрированных абонентов, которые за время существования компании (с 2004 г.) осуществили в общей сложности не менее 100 млрд бесплатных звонков. В 2008 г. доход Skype составил $550 млн, хотя организация и ее владелец, еВау, не раскрывают подробных финансовых данных, в том числе и информацию о прибыли.

 

Более 90% пользователей Skype пользуются бесплатным сервисом

Платные звонки через SkypeOut — менее 10% общего числа звонков

 

> 5 лет

> 400 млн пользователей

> 100 млрд бесплатных звонков

$550 млн — доход за 2008 г.

 

 

Skype перевернул телекоммуникационную индустрию и осуществил сведение расходов на голосовую связь к нулю. Мобильные операторы изначально не могли понять, почему Skype предлагает бесплатные звонки, и не восприняли данный продукт всерьез. Кроме того, лишь небольшая часть пользователей традиционных сетей стала пользоваться Skype .

Однако со временем все больше абонентов стали делать международные звонки через Skype, лишая мобильных операторов части одного из самых крупных источников дохода. Данный стиль, типичный для подрывных бизнес-моделей, значительно повлиял на традиционный телекоммуникационный бизнес, и сегодня, согласно заключению Telegeography, компании, занимающейся исследованиями в области телекоммуникаций, Skype стала крупнейшим мировым провайдером международной голосовой связи.

 

 

 

 

 

Задание к темам 2,3 – Бизнес-модель Канвас.

Заполните описанную бизнес-модель для Вашей компании (или выберите интересующую Вас компанию с рынка). Если Вы будете использовать RealtimeBoard, вставьте скриншоты.

 

Компания Б.О.Н.Д. 1С:БухОбслуживание – аутсорсинговая компания (оказание бухгалтерских услуг).

 

Ключевые партнеры:   Компания 1С   IT-специалисты;   Маркетинговые агентства.	Ключевые виды деятельности   Поддержка и совершенствование облачного сервиса;   Маркетинговые активности;   Повышение квалификации бухгалтеров.	Ценностные предложения - Технологичность (ведение бухгалтерии в облачном сервисе); - Прозрачность деятельности (доступ к программе к своей бухгалтерии 24/7) - Низкая цена (гораздо выгоднее, чем содержание штатного бухгалтера); - Надежность (финансовая ответственность за свою деятельность)	Взаимоотношения с клиентами.   Персональные встречи в офисе;   Телефонная сессия;   Онлайн-чаты (на сайте компании или в профи.ру)	Сегменты потребителей.   Юридические лица, а также Индивидуальные предприниматели с сотрудниками в штате (потенциальные клиенты на комплексное обслуживание. Значительный документооборот, наличие сотрудников в штате);   Индивидуальные предприниматели без сотрудников (потенциальные клиенты на тариф отчетность, так как незначительный документооборот и нет в штате сотрудников).
	Ключевые ресурсы: Персонал,   Облачный сервис   Бренд 1С   Накопленный опыт и знания (регулярное подтверждение высокой квалификации бухгалтерами),   IP-телефония.		Каналы сбыта   Интернет (сайт компании Б.О.Н.Д., сайт компании 1С, ресурс Профи.ру). Колл-центр
Структура издержек: Постоянные расходы: Оплата труда сотрудников. Аренда офиса. Затраты на рекламу   Переменные затраты: Роялти (процент от поступлений), расходы на корпоративную связь, покупка оборудования (ноутбуки для новых сотрудников), обучение сотрудников.			Потоки поступления доходов. Ежемесячное обслуживание клиентов (комплексный тариф) – основной источник дохода.   Сдача отчетности ежеквартально (без ведения бухгалтерского учета) – стабильный, но незначительный поток.   Оказание разовых услуг/консультаций   Юридическая помощь

 

 

Задание к теме 6 – Бизнес-модель для бережливого стартапа

1. Придумайте идею стартапа. Если затрудняетесь придумать идею самостоятельно, возьмите пример любого стартапа из сети Интернет. Включите описание нового продукта или услуги, а также группы ранних последователей.

 

В автомобильной индустрии конкуренция регулярно растет. На это, в частности, влияет усиление позиций китайских и корейских производителей автомобилей. Конкуренты стараются повышать конкурентоспособность своей продукции на рынке, создавая инновации и улучшая комфорт и безопасность автомобилей. 

Встроенный мини-холодильник в салоне автомобиля может стать значительным конкурентным преимуществом для любого нового автомобиля. С точки зрения актуальности данная идея для потребителя (покупателя автомобиля) полностью оправдана, ведь человеку часто приходится находиться в длительных разъездах в жаркое время года. Встроенный холодильник поможет содержать в прохладе напитки, мороженое и другие продукты, которые помогли бы водителю скрасить долгое время в пути.

 

 

2. Изложите свою идею в свободной форме на 1-2 листах в формате А4.

 

Цель проекта: открыть мини-завод по производству встраиваемых в автомобиль холодильников.

Задачи проекта:

- сформулировать идею и спроектировать план ее реализации;

- сформировать подходящую для реализации проекта команду (осуществить поиск специалистов с опытом работы в производстве холодильников, специалистов –проектировщиков, технических дизайнеров);

- привлечь инвестиции для реализации идеи;

- открыть компанию;

- разработать несколько проектов встраиваемых холодильников для последних моделей автомобилей ведущих производителей;

- закупить оборудование, изготовить опытные экземпляры холодильников;

- организовать выставку встраиваемых холодильников, сформировать и отправить коммерческие предложения ведущим производителям авто;

- запустить серийное производство холодильников;

- организовать поставку товара известным производителям авто

.

Факторы успеха:

- инновационная идея. Холодильники в данный момент не встраиваются в салон при выпуске серийных автомобилей;

- возможность разработки уникального дизайна холодильников индивидуально для каждой отдельной модели авто;

- узкая специализация предприятия. Предприятие специализируется только на выпуске встраиваемых холодильников для автомобилей, что помогает производить продукцию максимально высокого качества;

- возможность производства запчастей для холодильников;

- создание собственного интеллектуального капитала компании, что сформирует высокий уровень его конкурентоспособности.

Ограничения проекта:

- высокая зависимость от договоров с производителями авто;

- поиск специалистов высокой квалификации и узкой специализации;

- наличие огромных инвестиций в производство.

 

 

Задание к теме 7 – Lean-канвас

Оформите идею Вашего стартапа в виде бизнес-модели "Бережливый шаблон" (Lean-канвас).

 

Проблема: 1)     Во время долгой поездки купленные напитки, мороженое и другие продукты теряют свои некоторые вкусовые свойства без охлаждения. 2)     Приходится постоянно останавливаться на заправках, чтобы купить прохладную воду         Существующие альтернативы. 1)     Останавливаться каждый раз на заправке, когда хочешь выпить прохладный напиток или съесть мороженое (или другой продукт). 2)     Переносная сумка-холодильник	Решение. Установка холодильника в салон автомобиля поможет охладить необходимые продукты и воду, не требуя постоянной остановки на заправках с целью покупки того или иного продукта. Холодильник встроен в салон и не занимает много места.	Уникальное торговое предложение Новые автомобили оборудуются холодильниками, встроенными в салон автомобилей. Это инновационное предложение, позволяющее выйти на новый уровень комфорта. Не прерывайте свой путь каждый раз, когда Вам захочется выпить прохладной воды.       Высокоуровневый концепт Аналогия – переносной холодильник в виде сумки.	Нечестное преимущество. 1)     Патент на технологию 2)     Специалисты с высокой квалификацией и узкой специализацией.	Сегменты потребителей. Потребители – автомобилисты.                               Ранние последователи. Дальнобойщики.
	Ключевые метрики:		Каналы Автосалоны (Новые автомобили либо уже будут оборудованы данной системой, либо их можно будет оборудовать под заказ).
Ценовая структура: Оплата труда персонала Аренда цехов и офисов. Комплектующие и материалы, затраты на маркетинг. Аутсорсинг (бухгалтерия).			Каналы доходов. Доходы от продажи самих холодильников. Индивидуальный дизайн холодильников. Процент от продаж автомобилей с холодильниками