Отчёт по практике на тему "Синергия | Практика по профилю профессиональной деятельности П | В Производственная практика | 4 семестр"

Практика по профилю профессиональной деятельности П.В Производственная практика. 4 семестр
Направление/специальность подготовки: 38.04.02 Менеджмент
Специальность профиль/ специализация: Стратегический менеджмент
Работа выполнена на зачет.
Вам останется только внести свои ФИО и номер группы, роспись.
Если вы хотите уникальную работу (под себя), можете дать мне индивидуальный заказ в моём профиле.

Описание работы

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»

Факультет Менеджмента

Направление подготовки /специальность: 38.04.02 Менеджмент
Профиль/специализация: Стратегический менеджмент.
Форма обучения: заочная

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ
На производственную практику
(вид практики)
Практика по профилю профессиональной деятельности
(тип практики)
обучающегося группы:

Место прохождения практики: Общество с ограниченной ответственностью «Гермес-Строй»
Срок прохождения практики: с «05» июня 2023 г. по «03» июля 2023 г.

Содержание индивидуального задания на практику:
№ п/п Виды работ
1. Инструктаж по соблюдению правил противопожарной безопасности, правил охраны труда, техники безопасности, санитарно-эпидемиологических правил и гигиенических нормативов.
2. Выполнение определенных практических кейсов-задач, необходимых для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам производственной практики, практики по профилю профессиональной деятельности
2.1. Кейс-задача 1 Короткая выжимка: нет такого преступления, на которое капитал не рискнул бы пойти ради 300 процентов прибыли. Высказывание принадлежит Томасу Джозефу Даннингу (1799-1873), процитировано Карлом Марксом в "Капитале". Перенесемся в наше время. Компания А, работающая в сфере оптово-розничной торговли пищевыми продуктами, находится на первом месте с 25% доли рынка по годовому обороту. Второе место занимает компания Б с долей 20%, далее идут компании с долями менее 10% каждая. Компания А функционирует на грани рентабельности, в пределах 1%, экономит на всем. Заработная плата в 2-3 раза ниже рыночной. Бутилированную воду покупают раз в 3 недели, при том что хватает ее на 1 неделю. Водителям службы развозки выделяются деньги на топливо на 70% от ежедневного маршрута, потому что они точно знают где можно срезать маршрут и не останется топлива на воровство. Оплата топлива больших грузовых фур-рефриежираторов урезана до уровня, который подразумевает отключение холодильников в пути с целью экономии топлива и денег, что продуктам здоровья не добавляет. Такая "оптимизация" позволяет компании называться лидером рынка, предоставлять "рабочие места", платить "налоги", супруге владельца носить украшения от известных французских ювелирных домов и иметь пентхаус за 4 миллиона долларов в мегаполисе.
1. Коррелирует ли высказывание Томаса Джозефа Даннинга с данным случаем, или мы не понимаем и это другое?
2. По вашему мнению, бывает ли по-другому или это вынужденная мера?
3. Как бы вели свой бизнес лично вы?
2.2. Кейс №2.
Федеральная компания с филиальной структурой: 500 человек штат, 25 филиалов по стране ставить перед собой задачу повышения эффективности за счёт изменения существующей структуры. Компания работает в сфере автомобильного дилерства продавая автомобили, запасные части и услуги сервиса через филиальную сеть. кроме легковых автомобилей компания продаёт коммерческий транспорт и мотоциклы. Получается 3 направления: авто, мото, коммерческий транспорт. идея: повысить эффективность увеличив полномочия филиальных руководителей = филиалов = стать ближе к клиентам, но сохранив при этом общую численность персонала и независимость основных направлений друг от друга. Все 3 направления сегодня имеют своих руководителей и свою структуру управления, продаж, сервиса и т.д. Все 3 направления выполняют планы по доходности. ранее в компании не было такой должности как руководитель/директор филиала, предполагается выдвинуть на эти позиции кого-то из существующих опытных и лояльных сотрудников, вовлеченных на данный момент в продажи одного из 3 направлений (автомобили, мотоциклы, коммерческий транспорт). Увеличить продажи в результате изменений необходимо с 200 млн долл США на 15% в течение первых 2х лет с момента реализации намеченных изменений. Штат при этом увеличивать нельзя.
1. как должна выглядеть структура компании при условии, что основные направления сохраняют независимость и имеют собственных руководителей в головной компании, собственные цели и задачи, а конкретно кому и как должны подчиняться директора филиалов?
2. какие основные KPI должны быть у директора филиала и руководителя направления?
3. какова должна быть оптимальная структура управления внутри отдельно выделенного филиала?
2.3. Кейс №3. Компания А занимается производством широкого ассортимента химических средств для личного потребления и компаний. Производственные мощности включают четыре завода, географически распределенных по всей территории РФ, ассортимент продукции на каждом предприятии свой. Объясняется это различными технологиями производства и разным парком оборудования. При этом, продукция каждого предприятия имеет спрос по всей стране, дистрибьюторская сеть компании представлена во всех субъектах РФ. С ростом объемов и увеличении количества клиентов компания столкнулась с необходимостью расширения складских мощностей. В настоящий момент у каждого предприятия есть собственный склад готовой продукции, объем которого равен месячному производству. Технологическая особенность производства химических средств состоит в том, что в течение одного месяца предприятие может выпускать не более 30% от существующего ассортимента. А, соответственно, дистрибьюторы хотят забирать со складов производителя весь ассортимент. Производственный блок предлагает в центральной части РФ создать единый склад площадью 20 тыс.кв.м. на котором аккумулировать продукцию со всех производственных площадок, и с этого склада осуществлять отгрузки всем клиентам. Стоимость такого склада существенная, кроме того появляются расходы по внутренние перевозки продукции из мест производства в центральный склад. Для компенсации этих расходов придется поднять цены на 5%. Руководство ищет альтернативные варианты, например, создать несколько складов поменьше в наиболее логистически доступных регионах. При таком решении цены тоже придется увеличить на 5%. При этом, логистическая доступность для клиентов будет лучше, но внутренние процессы компании для осуществления перемещения продукции между производством и складами существенно усложнятся. Придется перевозить продукцию с каждого производства на каждый склад.
1. Оцените каждый из предложенных вариантов по критериям текущей экономической целесообразности и перспектив дальнейшего роста бизнеса.
2. Предложите свой вариант решения данной задачи. Какие факторы, вы определили, как важные, при выборе логистической модели
3. Какое, на ваш взгляд, решение наиболее характерно для производственных компаний с широким ассортиментом и несколькими производственными площадками. Почему оно эффективно?
2.4. Кейс №4. Компания Лемарк специализируется на производстве декоративных товаров, имеет итальянские "корни", но менеджмент исключительно российский. На рынке она вот уже 10 лет. В марте 2020 года недавно назначенный менеджер отдела закупок компании Лемарк, расположенной в Волгограде, задавался вопросом, как повысить эффективность своего отдела. Ему потребовалось некоторое время, чтобы понять рабочие отношения своего отдела с другими внутренними отделами и с внешними поставщиками. В ходе своего исследования он обнаружил источники конфликта между отделом закупок и другими функциональными отделами, включая отделы маркетинга, производства, логистики и финансов, а также с поставщиками компании. Менеджер представил свои выводы председателю компании и сообщил, что низкая эффективность отдела закупок была вызвана отсутствием у компании синергии между отделами. Председатель признал наличие проблемы и согласился с тем, что некоторая реформа компании было необходимо. Однако он также отметил, что это будет сложная, дорогостоящая и трудная задача. Менеджер отдела закупок был непреклонен в том, что компании придется решить эту системную проблему в какой-то момент, и решил подготовить предложение для своей следующей встречи с председателем. Предложение должно быть представлено в 2 сценариях - краткосрочные изменения и в более долгосрочной перспективе
1. Опишите пример предложения, которое могло быть представлено менеджером по закупкам? 2. Опишите какие сложности могут возникнуть при реализации предложения менеджера по закупкам?
3. Опишите какие финансовые расходы могут возникнуть при реализации предложения менеджера по закупкам?
2.5. Кейс №5. Компания А - бывший стартап по предоставлению комплексных услуг в сфере дополнительного образования для детей дошкольного и школьного возраста. Работает в формате детского клуба, на базе которого оказываются различные услуги, включая проведение ивентов, семинары психолога и, конечно, набор кружков и курсов для детей. Дела у компании пошли в гору и руководство задумывается о расширении. У компании есть два учредителя, но с точки зрения организационной формы бизнес организован на базе ИП одного из учредителей. Второй учредитель, который участвовал в финансовом и организационном плане в формировании бизнеса, доверяет первому и отношения построены на доверительной основе. В настоящий момент структура бизнеса состоит из одного детского клуба в спальном районе Москвы (помещение находится в долгосрочной аренде), а также онлайн-программ, которые можно проходить дистанционно, на собственном сайте детского клуба. Персонал наемный со сдельной оплатой. Тренеры, психолог и другой персонал привлекаются на разовые работы. За счет продуманной работе по продвижению в интернет, а также тщательному вниманию к качеству услуг даже в рамках огромной конкуренции на рынке Москвы, клуб имеет успех в районе, поток посетителей постоянно растет, появились устойчивые положительные финансовые результаты. Учредители задумываются о расширении бизнеса. Помогите им сформировать стратегию развития.
1. Какую организационную структуру и систему налогообложения выбрать для дальнейшего развития бизнеса?
2. Какую стратегию развития поставить в приоритет? Горизонтальное расширение? запуск своей франшизы? выкуп помещения? предложите свои варианты.
3. Предложите конкретные шаги по развитию онлайн-обучения на базе клуба. Какие конкурентные преимущества может иметь онлайн-платформа на базе физического детского клуба
3. Систематизация собранного нормативного и фактического материала.
4. Оформление отчета о прохождении практики.
5. Защита отчета по практике.