Типология корпоративных культур Т. Дила и А. Кеннеди

Корпоративная культура может являться очень мощным инструментом эффективной организации работы компании, однако она может стать и источником больших проблем

Типология корпоративных культур Т. Дила и А. Кеннеди

Взгляните на эти статистические данные: 60% слияний не оправдывают своих затрат на них. 57% объединившихся компаний уже через три года отстают от своих конкурентов. 85% руководителей неуспешность слияний относят именно к человеческому фактору.
О чем это все говорит? О том, что различия в корпоративных культурах организаций, слившихся в одну, - это основная причина ухудшения эффективности деятельности обоих коллективов.


Когда понятие «корпоративная культура» только появилось, оно означало набор ценностей и основных мотиваторов, которые позволяют компании действовать как единое целое. Оргкультура – это определенный «социальный клей», который позволяет организации быть целостным механизмом. Но большинство руководителей под корпоративной культурой подразумевают лояльность сотрудников к компании. А рядовые сотрудники под этим понимают высокий уровень взаимоотношений между работниками организации и возможность профессионального роста.


Уровень корпоративной культуры невозможно измерить. Просто не существует никаких численных или качественных показателей и критериев, которые могли бы нам сказать, что культура в данной организации находится на том или ином уровне. Зато существует немало теорий, которые дают нам возможность определить ее тип.
Весьма популярна теория Аллана Кеннеди и Терри Дила. Она базируется на том, что для каждой компании характерен свой уровень риска и своя скорость обратной связи. От того, как соотносятся между собой эти два фактора, мы можем говорить о четырех типах оргкультуры:
1. Культура процесса. Здесь основной культурной ценностью среди сотрудников является сам процесс. Работникам важно, как он происходит, приносит ли он им удовлетворенность, много ли возникает конфликтных ситуаций. Результат же отходит на задний план, зачастую на него вообще не ориентируется.
В «процессных» коллективах часто можно услышать такие фразы: «делала, но до конца не доделала», «звонил, но не смог дозвониться», «хотели, но не получилось», «старались, но не вышло». Что касается риска и обратной связи, то они находятся здесь на низком уровне.
2. Культура цели. Такие фирмы отличаются значительными рисками и быстротой обратной связи. Основным преимуществом этой модели является то, что компания в первую очередь ориентируется на максимальный результат, особо не заботясь, как именно он достигается. Ведь победителей не судят. Но если человек проиграет, его быстро «съедят». Это основной недостаток в компаниях с таким типом культуры. Большинство сотрудников здесь вынуждены быть «акулами», которые сделают все, чтобы завевать свое место под солнцем.
3. Культура действия. Тут имеют место несущественные риски и высокая скорость обратной связи. Эта оргкультура отличается тем, что сотрудники ориентируются на то, чтобы получить удовольствие от процесса работы, при этом на забывая и про результат. Отношения в коллективе выстраиваются преимущественно дружеские. На первое место выходит общая цель, общее благо.
Такой корпоративной культуре свойственно наличие большого количества «героев». В компании ходят легенды об отцах-основателях бизнеса, периодически определяются лучшие работники, которых чествуют и поощряют. Преимуществом данного вида культуры является быстрый обмен информацией и выстраивание дружеских отношений. Однако имеются определенные сложности с доверием. Не каждый новичок сможет вписаться в такой коллектив. Приветствуются только те люди, которые готовы работать на построение хороших взаимоотношений в компании.
4. Культура высоких ставок. Здесь медленная обратная связь и большие риски. Корпоративная культура направлена на достижение какой-то очень большой цели, а амбициозные цели всегда достигаются трудно, велик риск провала. Всем сотрудникам важно прилагать максимальные усилия в работе. При достижении цели все получают удовлетворение и вознаграждение, при провале же проигрывают все без исключения.


Это весьма интересный тип оргкультуры, но он не может существовать длительное время, поскольку люди просто не могут слишком долго находиться в таком стрессовом состоянии. Поэтому эта культура характерна для компаний, взявшихся за какой-то крупный проект.
С точки зрения менеджмента не бывает плохих и хороших видов корпоративных культур. Главное, чтобы руководитель понимал, какой из них ему нужен на данном этапе развития компании. Но когда тип культуры выбран, его нужно закрепить во внутренних документах организации. Это может быть кодекс компании, декларация или положение. Очень важно отобразить в таком документе все возможные формы проявления корпоративной культуры.

стать заказчиком
стать исполнителем