Контрольная работа на тему "Тема 4 | Разработка и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, Тема 5 | Методы, модели и алгоритмы построения процесса разработки и выбора управленческих решений - Синергия [ID 63358]"

Контрольная работа на тему: Тема 4. Разработка и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, Тема 5. Методы, модели и алгоритмы построения процесса разработки и выбора управленческих решений
Работа была сдана на 4-ку.
На момент публикации готовой работы- оригинальность составляет 50% по версии антиплагиат.ру. Так же прилагаю заявление на выбор темы.

Описание работы

Тема 4. Разработка и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска

Вопрос 1. Содержание понятий «неопределенность» и «риск» при ПРПУР
Руководителям различного уровня нередко приходится готовить УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в тексте УР. В процессе реализации УР также возможны непредвиденные ситуации, затрудняющие точное его выполнение. Поэтому фактические результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Они могут быть даже противоположными. Крылатое выражение «Хотели сделать как лучше, а получилось как всегда» является некоторым обобщением практики ПРПУР. Таким образом, для УР характерны неопределенность и риск.
Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная информация о каком-либо объекте или процессе.
Риск трактуется как возможность получения запланированного результата. Эта возможность может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно – «больше или меньше», «выше или ниже», «приемлемая или неприемлемая». Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 20%, неопределенность разработанного решения составляет 15% (при этом допускается большой разброс, например, + 10, то есть диапазон 5–25% считается допустимым).
Обычно неопределенность связывают с подготовкой УР, а риск – с реализацией УР, то есть с результатами.
Неопределенности связаны с пятью процедурами подготовки УР. Они являются основной причиной появления рисков. Тем не менее, риски могут возникать, увеличиваться или уменьшаться сами по себе. Поэтому в первую очередь руководителю следует сокращать объем неопределенностей, а во вторую – определять возможные каналы увеличения риска и активно использовать каналы его уменьшения.
Риск и неопределенность имеют одни и те же корни и измеряются в одних и тех же единицах. Кроме того, они могут переходить друг в друга. Переход неопределенностей в риски рассмотрен выше. Переход рисков в неопределенности происходит в том случае, если имеется несколько УР, следующих друг за другом, тогда риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих УР.
Неопределенность и риск рассматриваются как явление и как процесс. Учитывая схожесть неопределенности и риска, в дальнейшем наши рассуждения будут вестись применительно к неопределенности. Как явление неопределенность представляет собой набор нечетких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоисключающей или недостаточной информации. Сюда относятся и форс-мажорные события, иногда возникающие помимо воли и сознания конкретного работника и изменяющие намеченный ход событий.
Например, эпидемия сибирской язвы привела к заболеваниям ведущих разработчиков бизнес-плана компании, из-за задержки его представления западным инвесторам компания не получила ожидаемого кредита. Как процесс – это деятельность работника, принимающего ошибочные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания.
В практике ПРПУР неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление.
Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР. При этом источник неопределенностей находится вне организации или вне влияния на него субъекта УР Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки времени. Источник неопределенностей при этом может находиться внутри организации или вне ее, если субъект УР может на нее воздействовать. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей.
Риск определяет соотношение двух полярных результатов, полученных от реализации УР отрицательного (полное невыполнение) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1 : 9; 20% : 80%), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01%). Например, риск 2 : 8 означает, что только в двух случаях из десяти решение не будет реализовано, риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50% : 50% (фифти-фифти) означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса.
При низком уровне неопределенностей риск растет незначительно, и им часто можно пренебречь. Средний и высокий уровни неопределенностей существенно повышают риск получения отрицательного результата. Сверхвысокий уровень неопределенностей не оставляет надежды на положительные результаты.

Вопрос 2. Типовые ошибки при большом объеме неопределенностей
Ответ на данный вопрос составлен на базе информации, полученной от ряда консультационных фирм, участвовавших в работе семинара по функциональному аудиту управленческой деятельности и в Государственном университете управления. Материал сгруппирован по пяти составляющим управленческой деятельности: организационной, экономической, технологической, социальной и правовой.
Ошибки в организационной составляющей деятельности при:
• создании или выборе базы знаний;
• выборе, создании и пополнении базы данных;
• выборе схемы организации процесса управления;
• выборе и (или) подготовке организационной структуры управления (ОСУ) для компании в целом и для ее подразделений;
• формировании или выборе внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская сеть и др.);
• выборе или составлении сценариев проведения собраний и совещаний;
• составлении данных о партнерах и клиентах,
• организации информационного (технологического и общественного) поиска требуемых сведений;
• выборе или подготовке набора должностных инструкции для персонала и подразделений;
• накоплении статистических данных о работе фирмы;
• создании надежных личных, коллективных и производственных связей с партнерами;
• формировании деловой репутации компании.
Ошибки в экономической составляющей деятельности при:
• подготовке и реализации бизнес-плана компании в целом и ее подразделений;
• выборе или подготовке структуры цены на продукцию;
• выборе или подготовке методов и средств морального и материального стимулирования персонала;
• выборе или подготовке метода минимизации налогооблагаемой базы компании.
Ошибки в технологической составляющей деятельности при:
• подготовке или выборе технологий управления организацией и ее подразделениями;
• выборе, закупке и установке организационной, информационной и другой техники, а также программного обеспечения;
• выборе методов изучения рынков сбыта и продаж;
• выборе или подготовке методов при подготовке и реализации управленческих решений;
• подготовке или закупке системы безопасности для информации, документооборота, персонала и организации;
• подборе и расстановке кадров;
• выборе или подготовке собственных стандартов на систему управления и производства;
• составлении перечня функций управления и выборе методики их распределения;
• составлении перечня целей и задач, а также средств и методов для их реализации;
• выборе системы для собственных разработок технологических заделов, направленных на развитие производства.
Ошибки в социальной составляющей деятельности при:
• выборе или подготовке методики формирования социальных функций;
• выборе или подготовке методики оценки персонала;
• выборе или подготовке методики формирования человеческого потенциала;
• подготовке методики профессионального внутреннего обучения (умения, навыки и опыт);
• выборе или подготовке методики управления противоречиями.
Ошибки в правовой составляющей деятельности при:
• подготовке и реализации условий сделок и контрактов;
• подготовке и реализации правовой политики отношений с клиентами и партнерами;
• подготовке и корректировке уставных и регистрационных документов компании;
• подготовке и реализации учетной политики компании.
Точно рассчитать неопределенность при ПРПУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным способам ее оценки и снижения. Большое влияние на рост неопределенностей оказывает профессионализм выполнения задания и условия выполнения задания, в том числе:
• ограничения на ресурсы, необходимые для исполнения решения (материальные, интеллектуальные и др.);
• воздействие обстоятельств непреодолимой силы (форс-мажорные);
• наличие субъективного фактора при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей;
• недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;
• несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления.

Вопрос 3. Способы уменьшения отрицательных последствий рисков
Управление риском включает шесть стратегий:
• уклонение от деятельности, содержащей большой риск;
• принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда);
• распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;
• создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;
• продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику;
• сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, создание системы взаимозаменяемости и совмещения профессий, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т.д.
В каждой организации в различной степени должны использоваться все шесть стратегий. Из них наибольшее распространение получает страхование рисков организации.
Снижению неопределенностей и рисков способствует применение метода функционально-стоимостного анализа (ФСА). Он предусматривает выполнение семи этапов: подготовительного, информационного, аналитического, творческого, исследовательского, рекомендательного и внедренческого.
Подготовительный этап заключается в выборе конкретного объекта управления (ОУ), создании исследовательской группы и подготовке к проведению анализа, составлении графика проведения ФСА.
Информационный этап состоит в подготовке модели использования ОУ, оценке реальных условий функционирования ОУ, изучении рационализаторских предложений по ОУ, составлении и анализе калькуляции затрат по ОУ, построении функционально-стоимостной модели ОУ и определении приоритетов решаемых задач.
Аналитический этап включает составление перечня функций ОУ и их классификацию, определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций, анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых функций, построение новой скорректированной модели ОУ, калькуляцию затрат, экспертную оценку нового состава функций ОУ.
Творческий этап заключается в поиске приемов и методов активизации подготовки управленческих решений по ОУ, поиске альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств и в отборе наиболее приемлемых вариантов.
Исследовательский этап включает подготовку эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительную оценку, внешнюю экспертизу принятых вариантов, создание макета или модели опытного ОУ.
Рекомендательный этап предполагает составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ, обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ, составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования.
Этап внедрения включает организацию рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ, сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта. Семь этапов ФСА могут выполняться по последовательной, параллельной или смешанной схемам. Последовательная схема используется в малых и средних по численности работников и уровню технологии компаниях. Параллельная схема в основном используется в больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии компаниях.
Смешанная схема организации используется на уровне крупных отраслей народного хозяйства или экономики страны в целом.

Тема 5. Методы, модели и алгоритмы построения процесса разработки и выбора управленческих решений
Цель: изучение механизмов ПРПУР.
Задачи:
охарактеризовать ПРПУР с точки зрения использования методов и моделей;
ПРПУР (Программно-ресурсное планирование управленческих решений) является процессом, направленным на разработку и реализацию управленческих решений в организации. С точки зрения использования методов и моделей, ПРПУР включает в себя широкий спектр техник, инструментов и моделей, которые помогают принимать обоснованные и эффективные управленческие решения.
В контексте методов и моделей, ПРПУР может использовать следующие подходы:
1. Методы анализа данных: включают в себя статистические методы, методы машинного обучения, эконометрику и другие техники анализа данных для извлечения информации из имеющихся данных и прогнозирования результатов реализации управленческих решений.
2. Методы оптимизации: такие как линейное программирование, нелинейное программирование, динамическое программирование, которые помогают оптимизировать ресурсы и принимать решения при наличии ограничений.
3. Методы принятия решений: включают в себя анализ иерархий, метод анализа иерархий (МАИ), стратегический анализ, сценарное планирование, и другие методы, направленные на систематическую оценку и выбор наилучших управленческих решений.
Что касается моделей, ПРПУР может использовать различные бизнес-модели, математические модели, моделирование систем, симуляционное моделирование и другие инструменты для описания и анализа процессов принятия решений и оценки их возможных результатов.
Таким образом, ПРПУР активно использует методы анализа данных, оптимизации и принятия решений, а также различные модели для обеспечения системного и обоснованного подхода к управленческим решениям в организации
рассмотреть алгоритм формирования нового УР.
Процесс формирования нового управленческого решения (УР) может быть рассмотрен с помощью следующего алгоритма:
1. Определение потребности в новом управленческом решении: начните с анализа текущего состояния организации, выявления проблемных областей или возможностей для улучшения, которые могут потребовать нового управленческого решения.
2. Сбор информации: соберите необходимые данные, факты и аналитические материалы, которые помогут осуществить полную оценку проблемы или возможности.
3. Анализ данных: используйте методы анализа данных, статистику, исследования рынка и другие техники для оценки текущей ситуации и выявления факторов, влияющих на необходимость нового управленческого решения.
4. Определение целей и критериев успеха: определите четкие цели для нового управленческого решения и установите критерии, которые позволят оценить его успешность.
5. Разработка альтернативных вариантов: сформулируйте несколько вариантов управленческих решений, которые могут удовлетворить поставленные цели.
6. Оценка вариантов: проведите анализ каждого альтернативного варианта, используя различные методы принятия решений и моделирование результатов.
7. Выбор наилучшего варианта: после оценки всех вариантов выберите наилучший в соответствии с поставленными целями, критериями успеха и доступными ресурсами.
8. Разработка плана реализации: определите шаги, ресурсы и сроки для внедрения выбранного управленческого решения.
9. Реализация и контроль: проведите реализацию нового управленческого решения и установите механизмы контроля и оценки его эффективности.
10. Оценка результатов: оцените достигнутые результаты и сопоставьте их с поставленными целями, внесите корректировки по необходимости.
Этот алгоритм представляет общий подход к формированию нового управленческого решения и может быть адаптирован в зависимости от конкретной ситуации и требований организации.

Рассматриваемые вопросы:
Вопрос 1. Взаимосвязь методов и моделей ПРПУР;
Вопрос 2. Выбор и использование процедур и механизмов ПРПУР;
Вопрос 3. Алгоритм формирования нового управленческого решения.