Маркетинговые исследования на тему "Контрольно-курсовое задание - Маркетинг case-курс (Стратегии маркетинга)"

Контрольно-курсовое задание - Маркетинг case-курс (Стратегии маркетинга)

Контрольно-курсовое задание Маркетинг case-курс (Стратегии маркетинга) в рамках обучения ДПО заочно в институте Синергия (Направление обучения Мастер делового администрирования – Master of Business Administration (МВА) – «Стратегический менеджмент»)

Описание работы

Задание 1.
Необходимо ответить на вопросы кейса.

От трехлитровой банки – до наших дней / эволюция сока

Российский рынок соков сформировался за 10-15 лет. В первые годы рынок прирастал на 40-50% ежегодно, но затем темпы роста стали постепенно замедляться: в 2003 г. рынок вырос – на 20%, в 2004 г. – на 12 – 13%, в 2005 на 9 – 10%. В других секторах пищевой промышленности в России (производство молочной продукции, кондитерских изделий, пива и безалкогольных напитков), иностранные компании играли заметную роль с самого начала роста рынков. На рынке соков с момента его формирования до настоящего времени доминируют российские компании. В настоящее время около 90% продаж на российском рынке соков обеспечивают 4 компании: «Лебедянский» (Липецкая область), «Мултон» (С. Петербург), «Вимм-Билль-Данн» (Москва), «Нидан» (Новосибирск). Объем российского рынка соков вырос с 2,03 млрд. литров в 2003 г. до 2,221 млрд. литров в 2004 г. Но положение на этом рынке еще далеко от стабильного. Таблица 1 дает представление об остроте конкуренции между лидерами отрасли.
Таблица 1.
Компании – производители Доли рынка соков по стоимости реализованной продукции
2003 г. 2004 г. 2005 г. (оценки)
«Вимм-Билль-Данн» 34,9% 25,4% 21,8%
«Мултон» 29,4% 25,2% 25%
«Лебедянский» 19,7% 27,4% 26,1%
«Нидан» 9,4% 14,1% 17,8%
Другие производители 6,7% 7,9% 9,3%

В 2005 г информационное агентство AK&M и «BUSINESSWEEK РОССИЯ» составили первый рейтинг «Ведущие предприятия России», в котором учитывались показатели, характеризующие не только размеры компаний (валюта баланса, выручка, численность персонала), но и показатели успешности деятельности (рентабельность, производительность труда, динамика выручки).
В список 100 компаний – лидеров вошли три компании, занятые производством соков: «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) – 56 место (в настоящее время основную долю в объемах продаж ВБД составляет молочная продукция); «Лебедянский» – 71 место, «Мултон» - 99 место.

На начальных стадиях развития рынка компании выделяли всего два сегмента: низкий ценовой сегмент и высокий ценовой сегмент. Некоторые характеристики продуктов, предлагавшихся в этих сегментах, представлены в таблице 2.
Таблица 2.
Низкий ценовой сегмент Высокий ценовой сегмент
Ассортимент Зависит от цены сырья; в линейку не включаются дорогие соки (например, гранатовый);
При повышении цен на отдельные виды сырья меняется структура ассортимента Цена на сырье не очень важна.
Наиболее важно поддержание разнообразия и полноты ассортимента
Доля нектаров в линейке (нектар – смесь сока с водой) высокая низкая
Соковые смеси (сок из двух или большего количества фруктов) Призваны поддерживать ценовой коридор, за основу принимается дешевый сок, например, яблочный Применяются для расширения ассортимента, предложения потребителю новых, часто экзотических вкусов

В настоящее время используется более детальное разделение продуктов по ценовым сегментам.
Каждая из компаний, входящих в четверку лидеров, вначале добивалась доминирующего положения в своем регионе. Но для того, чтобы завоевать существенную долю на общефедеральном уровне, необходимо обеспечить продажи своей продукции во всех регионах в условиях конкуренции не только с общенациональными, но часто и с весьма популярными местными брэндами. В таблице 3 представлена информация о распределении объемов продаж соков в натуральном выражении (литры, в %) по ценовым сегментам в 2003-2004 годах в городах России.
Ценовые сегменты Россия Москва С. Петербург С.- Запад Центр Юг
2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004
Низкий 39 30 38 30 38 41 38 31 40 27 37 33
Средний 34 41 30 36 31 26 34 40 35 45 29 35
Высокий 27 29 32 34 31 33 28 29 25 28 34 32
Таблица 3.

«Первый герой» – краткая история развития сокового бизнеса «Вимм-Билль-Данн»
В 1992 г. у компании ВБД была лишь одна линия по розливу соков на Лианозовском заводе, а к 2002 г. компания: имела 28 заводов в России и СНГ; в ее портфеле было более тысячи марок (соков и молочной продукции); оборот превысил 1 млрд. долл. К 2002 г. компания ВБД была бесспорным лидером на российском рынке по двум направлениям: молочная продукция и соки. В настоящее время для различных ценовых сегментов выпускает соки под марками: «Любимый сад», «100% Gold Premium», «J7», «Rio Grande».
Практически все, что компания ВБД делала на российском рынке соков в течение 10 лет – она делала первой. Перечислим лишь важнейшие направления, без которых современный рынок соков в России невозможно представить.
«Вимм-Билль-Данн» первой среди российских компаний:
• предложила российскому покупателю сок в яркой картонной упаковке вместо распространенных тогда трехлитровых банок
• стала выпускать целую линейку соков с разнообразными вкусами под единой маркой «J7»
• для продвижения марки «J7» профинансировала национальный телевизионный проект «Последний герой», который многие месяцы привлекал внимание самых разных слоев телезрителей
• стала активно использовать саму упаковку для рекламы. В ходе реализации телевизионного проекта «Последний герой» на пачках соков и нектаров «J7» стала размещать информацию об участниках игры. Были известны случаи, когда покупатели в магазинах спрашивали не апельсиновый сок, а «J7» с Инной Гомес. Занимательные тексты повлияли на уровень продаж больше, чем традиционные сообщения о том, что «J7» – натуральный сок.
• стала выпускать из ягод, выросших в естественных условиях, уникальный продукт – морс «Чудо Ягода»
• начала искать перспективные ниши на смежных рынках. В1998 г. выпустил на рынок холодный чай под маркой Ice Tea. Рынок оказался неподготовленным к такому продукту и компания остановила производство. В 2003 г. ВБД вернулся на этот рынок, выпустив «Прохладительный освежающий чай «Найс Ти».
• столкнулась с проявлением растущей силы розничных сетей. В 2001 г. сеть «Перекресток» полностью разорвала отношения с ВБД из-за разногласий о том, какую долю в ассортименте магазинов сети должны составлять соки «J7»
• стала выпускать соки в непрозрачных полиэтиленовых бутылках (по 0,5 литра)
• открыла офис в Амстердаме, который является мировым центром по продаже концентратов для производства соков (сейчас практически у всех компаний, имеющих отношение к соковому бизнесу, есть офисы или свои агенты в Амстердаме)
• осуществила масштабную диверсификацию бизнеса и заняла лидирующие позиции в производстве молочной продукции, вышла на рынок минеральной воды.
В результате к 2002 г. отрыв от конкурентов по двум основным направлениям (молочная продукция и соки) был огромным. И, как логическое следствие, компания «Вимм-Билль-Данн» первой, среди российских производителей потребительских товаров, разместила свои акции на Нью-йоркской фондовой бирже 8 февраля 2002 г.

Процветание было недолгим. Спрос стал смещаться в сторону недорогих, массовых брэндов. В таблице 4 представлены данные о марках - лидерах. По итогам 2003 г. ВБД констатировал снижение прибыли, но рассматривал это явление как временное. Компания, по-прежнему, была нацелена на поддержание лидерства в молочном и соковом сегментах. Через некоторое время руководство компании признало, что не ставит задачу возвращения лидерства на соковом рынке любой ценой.
Таблица 4.
Доли рынка наиболее популярных марок соков / данные по городам России за 2005 год
Марка Компании – производители соков Доля рынка (по стоимости в %)
«Добрый» «Мултон» 17,5
«Фруктовый сад» «Лебедянский» 14,0
«Моя семья» «Нидан» 11,6
«J 7» «Вимм-Билль-Данн» 9,7
«Любимый сад» «Вимм-Билль-Данн» 7,7
«Я» «Лебедянский» 6,2
«Rich» «Мултон» 2,5
Другие марки 29,2

Несмотря на то, что в 2005 г. ВБД уже утратил позиции лидера на рынке соков, в сознании многих потребителей марка «J7» отождествляется с категорией соков в целом. Но многие эксперты признают, что «J7» является одной из самых старых марок на рынке соков, образ стал приедаться и размываться. Попытка провести ребрэндинг и вернуть массовый интерес к брэнду «J7» не дала ощутимых результатов.
ВБД после потери положения лидера на рынке соков стал активно проводить преобразования структур и процессов управления в разных направлениях: от упорядочения дистрибуции до сокращения административных расходов. Два направления бизнеса – соки и минеральная вода объединены в одно «напитки», в качестве самостоятельных направлений оставлены «молоко», «детское питание», которые в первом квартале 2006 г. обеспечили значительный рост прибыли всей компании.
Ряд аналитиков считают, что этими запоздалыми мерами положение на рынке соков уже не исправить, и для ВБД пришло время принять радикальное решение - освободиться полностью от сокового бизнеса и сосредоточить все усилия на молочных продуктах и детском питании.

Гонки за лидером – основные игроки на рынке соков
«Лебедянский» в тонусе
В настоящее время лидером на рынке соков является ОАО «Экспериментальный консервный завод «Лебедянский» (в г. Лебедянь Липецкой области на момент основания ОАО находились главные производственные мощности). Завод был открыт в 1967 г. и производил плодоовощные консервы. К розливу соков приступил в конце 1980 –х.
«Лебедянский» выпускает соки во всех ценовых сегментах: «Фруктовый сад», «Тонус», «Я»; сокосодержащие освежающие напиток «Frustyle», а также детское питание и специальные соки для детей. Выручка от продажи детского питания составляет около 7% от всего объема продаж компании (93% - выручка от продажи соков).
По итогам 2001 г. «Лебедянский» занимал 18% рынка соков, а ВБД – 35,6%. Но уже через три года ситуация существенно изменилась. В 2004 г. доля ВБД сократилась до 25,4%, а доля «Лебедянского» выросла до 27,4%.
С 2000 по 2003 г. объем производства соков вырос в 5 раз со 100 тыс. тонн до 500 тыс. тонн.
В настоящее время в группу компаний «Лебедянский» входят филиалы: в Москве, С. Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Иркутске, Самаре, Перми, Ростове – на - Дону, Уфе, в Казахстане и на Украине.
К 2003 г. первое место на рынке соков удерживал «Вимм-Билль-Данн», второе - «Мултон», а «Лебедянский» занимал третью позицию. В то время наиболее быстрыми темпами росли объемы продаж в регионах. «Лебедянский» смог занять лидирующее положение на рынке, во многом, благодаря системе распределения, в которой основная ставка была сделана на прямые продажи через представительства, а не на дистрибуторов.
По мнению одного из конкурентов – «Лебедянский» просто «покупает» долю рынка, вкладывая значительные средства в то, чтобы их товар стоял на полках, договариваясь с сетями на выгодных для торговли условиях. Даже в Петербурге, где всегда господствовал «Мултон», в 2004 г. «Лебедянский» вышел на первое место.
Еще одной причиной выхода компании «Лебедянский» на позиции лидера является гибкая ценовая политика. В регионах, где потребители все еще очень чувствительны к цене, наибольшими темпами росли продажи марки «Фруктовый сад» - занимающей нижнюю ценовую нишу. Одновременно, благодаря активной маркетинговой политике, для сока «Тонус», который позиционировался в средней ценовой нише, за 2004 г. удалось увеличить объем продаж в натуральном выражении на 13%, при одновременном росте выручки на 39%.
Интересно, что в самый разгар гонки за лидером в выпуске марочных соков во всех ценовых категориях, «Лебедянский» начал активно развивать производство соков для известных торговых сетей под их марками. В 2002 г. были приняты первые заказы от сети «Рамстор», в 2003 г. от сетей «Копейка» и «Пятерочка». Это направление успешно развивается в компании и сейчас, продажи соков под частными марками растут быстрее продаж собственной марочной продукции.
В результате «Лебедянский» смог обойти конкурентов не только по объемам продаж, но и по прибыли. В конкурсе «Лучшие российские предприятия 2005 года, проведенном Российским союзом промышленников и предпринимателей и Торгово-промышленной палатой РФ, «Лебедянский» – стал лауреатом в номинации «За высокую финансовую эффективность» (в группе Пищевая промышленность).

Добрый «Мултон»
Компания «Мултон», основанная в 1995 г., вначале следовала общей тенденции и вывела на рынок брэнд «Nico», считая, что потребители отдают явное предпочтение всему заграничному. Но маркетологи компании своевременно уловили перемену в настроениях потребителей и в 1999 г. выпустили сок «Добрый». Для этой марки был специально подобран зеленый цвет упаковки, «древнерусский» шрифт. Позиционирование брэнда было основано на ассоциациях с патриотическими и семейными ценностями. Удачно выбранный слоган: «От чистого сердца», тщательно спланированная и реализованная медиастратегия обеспечили отличный результат: несколько лет «Добрый» возглавляет список самых популярных соков. На конкурсе БРЭНД ГОДА/EFFIE 2004 сок «Добрый» получил первую премию.
В 2002 г. компания «Мултон» вывела на рынок свой премиальный бренд Rich. Продукт был ориентирован на нарождающийся средний класс. Для него была спроектирована специальная упаковка: необычная квадратная форма, несвойственный ранее сокам белый цвет упаковки, завинчивающаяся крышка. Оригинальный дизайн упаковки обыгрывался в рекламе («как ни крути»). Благодаря этим элементам в тот момент «Rich» смог выделится из общей массы соков, предлагавшихся другими компаниями.

«Нидан» - «Стоит только захотеть»
«Нидан» выпускает соки под марками: «Да!», «Моя Семья», «Чемпион», «Caprice».
Группа компаний «Нидан», основанная в Новосибирске в 1998 г., позже других включилась в гонку, и вышла на федеральный рынок только в 2002 г. Компания является абсолютным лидером в сибирском регионе – доля рынка 45%. Достигнутыми за короткое время результатами компания полностью подтверждает один из своих популярных рекламных лозунгов: «Стоит только захотеть». В настоящее время «Нидан», имеет: заводы по производству соков в Новосибирске, Подмосковье, на Украине; филиалы в Москве, С.- Петербурге, Екатеринбурге, Ростове – на - Дону, Киеве, Нижнем Новгороде и др. городах.
Для компании «Нидан» ребрэндинг является не модой, а осознанной необходимостью. Причем использует компания этот сложный прием весьма успешно. В 1999 г. на рынок был выведен сок «Чемпион», на упаковке которого был помещен портрет знаменитого тогда на всю страну обладателя трех золотых олимпийских медалей и девятикратного чемпиона мира по борьбе - сибиряка Александра Карелина. Был снят рекламный ролик с его участием и слоганом – «Чистая победа». Сок был преимущественно ориентирован на мужчин, связанных со спортом, ведущих здоровый образ жизни. В Сибири это сработало и компания на старте добилась хороших результатов. Но при выходе на общенациональный уровень стало ясно, что мужской характер брэнда вызывает определенные ограничения, т.к. основными покупателями соков являются женщины. К моменту выхода на федеральный уровень А. Карелин уже проиграл Олимпиаду и ушел из большого спорта в политику. Тогда «Нидан» решил сделать кардинальный поворот - обратиться к женской аудитории и продвигать марку сока «Чемпион», как премиальную марку для занятых женщин, стремящихся к активному образу жизни. В одном из рекламных роликов сын учит маму кататься на роликовых коньках. Женщина так молодо выглядит, что ее сначала принимают за подругу, потом за сестру мальчика. Начался прирост потребления в целевой аудитории – женщины в возрасте 25 –45 лет с доходами выше среднего.
Через некоторое время была поставлена новая задача - расширить целевую аудиторию и (снова) включить в нее мужчин. Для второго ребрэндинга решили привлечь популярную музыкальную группу. Компания провела специальное исследование восприятия успешных на тот момент музыкальных групп, и пришла к выводу, что более 90% потребителей сока «Чемпион» знают группу «Блестящие», и около 60% считают ее привлекательной.
Проект разрабатывался на основе концепции «три в одном»: песня, клип, рекламный ролик. Была написана песня для группы «Блестящие», в которой были образы фруктов, солнца, энергии, а также слоган сока «Чемпиона» - «Стоит только захотеть». На Кипре (переполненном образами фруктов, солнца и энергии) съемки проводились по следующей схеме: кадр для клипа, потом девушки берут в руки сок – кадр для рекламы. «Стоит только захотеть» - стало названием песни, сок «Чемпион» нигде прямо не упоминался. У зрителей, которые хотя бы один раз увидели рекламный ролик, в дальнейшем при повторе музыкального клипа по ТВ или радио, должна была возникать ассоциация с соком «Чемпион». Перед самым запуском проекта пришлось внести небольшие коррективы. Если бы сохранить название, то каждый повтор песни по ТВ или радио компания «Нидан» должна была бы оплачивать как 4 минуты рекламного времени. Поэтому в эфир песня вышла под другим названием – «Апельсиновая песня». Благодаря популярности группы «Блестящие» песня вошла в хит-парады, ее стали крутить на радио и на ТВ практически бесплатно для «Нидан». Приток потребителей был замечен сразу.
С рекламой сока «Моя семья» связана совсем другая история. Этот сок был ориентирован на ценовой сегмент, в котором лидер рынка ВБД уже продвигал сок «Любимый сад» с заботливым дедушкой и огромным медийным бюджетом, а «Лебедянский» для рекламы своей марки «Фруктовый сад» нашел интересную идею с очаровательными детскими стишками.
При разработке рекламы сока «Моя семья», основная идея компании «Нидан» заключалась в том, чтобы отойти от традиционной концепции рекламы, когда в центре рекламируемый продукт и все действие разворачивается вокруг него. Планировали сделать два-три ролика про семейные отношения, в которых сок является лишь одним из элементов. После первых показов подтвердились опасения: зрители запоминали сюжет, а не название брэнда. Потом стали снимать новые ролики, и получилось что-то похожее на мини-сериал. Теперь зрители узнают героев, ждут следующих «анекдотов», и не переключают каналы при появлении рекламных персонажей, которые выжимают последние капли из двухлитровых пакетов сока «Моя семья».
Руководители «Нидана» понимали, что для успешного противостояния конкурентам в низком и среднем ценовых сегментах одной рекламы недостаточно. Цена является одним из главных аргументов в этих сегментах, а удаленность производственных мощностей компании от многих целевых регионов не позволяет снижать себестоимость из-за высокой доли транспортных расходов. Поэтому компания инвестировала средства в строительство в Подмосковье самого современного (на тот момент в России и в Восточной Европе) завода по выпуску соков. Завод был введен в эксплуатацию в 2003 г., после чего началась еще одна интересная линия в развитии «Нидана» - сотрудничество с одним из мировых лидеров – компанией PepsiCo.

Приключения иностранцев в России (синие начинают, но красные, пока, выигрывают)
PepsiCo (в корпоративных цветах доминирует синий) пришла в Россию на пять лет раньше своего основного конкурента Coca-Cola (в корпоративных цветах доминирует красный). Лидерские позиции в России PepsiCo смогла завоевать только по продажам питьевой воды (Aqua Minerale). Но в первом квартале 2006 г. BonAqua вернула компании Coca-Cola лидерство и в этом сегменте.
На российском рынке Coca-Cola и PepsiCo являются бесспорными лидерами продаж безалкогольных напитков, имеют существенные доли в секторах энергетических напитков и питьевой воды. Но даже компании, имеющие огромные финансовые возможности, вынуждены искать партнеров на мировых рынках для разработки и продвижения новых продуктов. Например, в сегменте холодного чая марку "Lipton Ice Tea» продвигают совместно многонациональная компания Unilever и PepsiCo, а марку «Nestea» компания Nestle продвигает совместно с Coca-Cola. В российском Союзе производителей соков признают, что Ice Tea утоляет жажду лучше сока. Этот продукт также имеет в глазах потребителя преимущество перед газированными безалкогольными напитками, т.к. имеет статус натурального продукта.
В России Coca-Cola и PepsiCo имеют свои заводы и создали весьма эффективную систему дистрибуции. В рейтинге «Лучшие брэнды в России», составленном в 2005 г. группой экспертов журнала «Компания», брэнд Coca-Cola занял первое место, а Pepsi-Cola - двенадцатое место.
В США компании Coca-Cola и PepsiCo вместе контролируют около 60% рынка соков. Практически в каждой стране мира Coca-Cola и PepsiCo ведут ожесточенную конкурентную борьбу по всем сегментам рынка напитков. Российский рынок соков не является исключением. Он представляет стратегический интерес для каждой из этих компаний, т.к. его рост опережает темпы роста в европейских странах. Но на российском рынке соков отлаженные корпоративные машины столкнулись с непредвиденными трудностями.
В 1998 г. компания Coca-Cola начала продавать в России сок марки «Minute Made», известной во всем мире. Но объем продаж был настолько мал, что проект пришлось закрыть. В 2001 г. была предпринята более основательная попытка: компания Coca-Cola приобрела завод в г. Орел для выпуска сока «Minute Made», но и на этот раз не смогла завоевать заметной доли рынка, и в 2002 г. и производство в Орле пришлось закрыть.
Решимость компании Coca-Cola занять подобающее ей положение на российском рынке соков и двойная осечка при выводе собственной марки «Minute Made», привели к выбору быстрого и очень затратного варианта: Coca-Cola в 2005 г. за баснословную сумму в 501 млн. долл. приобрела компанию «Мултон», которая к этому времени вышла на второе место на российском рынке соков. Главной целью приобретения были не заводы в Питере и Подмосковье, а сильные соковые брэнды – «Добрый» и «Rich».
PepsiCo решила продвигать в России собственный брэнд «Tropicana», который является лидером продаж на рынке соков США. PepsiCo заключила договор о выпуске «Tropicana» на подмосковном заводе компании «Нидан». Завод прошел все процедуры сертификации качества, принятые в PepsiCo. Договор также предусматривал продажу соков компании «Нидан» через дистрибуторские подразделения PepsiCo в Москве и Московской области. А сбытовые подразделения компании «Нидан» будут обеспечивать продвижение сока «Tropicana» в Сибири. Участие в процедурах сертификации и знакомство с системами дистрибуции компании PepsiCo оказалось весьма полезным для руководителей и сотрудников компании «Нидан».
За два года марка «Tropicana» смогла занять 1,7% российского рынка соков по стоимости. Это далеко от традиционных лидеров («J7» – 9,7%, «Я» - 6,2%), но если сравнить с более молодой маркой – Rich (доля 2,5%), которая вышла на рынок на два года раньше «Tropicana», то результат можно считать неплохим.
По оценкам на рекламу «Tropicana» в России PepsiCo потратила в 2005 г. всего $3,4 млн. Бюджет соковой рекламы «Лебедянского» за тот же период превысил $24 млн., а у «Вим-Биль-Данна» - $12 млн. Финансовые возможности PepsiCo позволяют увеличить рекламный бюджет в несколько раз. Но проблема заключается в отсутствии четкой коммуникативной платформы, которая способна стать основой уникального позиционирования марки. Марка «Я» нацелена на умеренных эгоцентристов, в рекламе сока «Rich» - образы молодых людей, у которых «как ни крути» все складывается хорошо. А в рекламе сока «Tropicana» появилась известная российская теннисистка Анастасия Мыскина, у которой после серии ярких побед наступила полоса неудач.
В настоящее время основную ставку PepsiCo делает на сок «Tropicana Go», ориентированный на специальную нишу соков для детей в возрасте от 6 до 12 лет. Сейчас этот сегмент практически свободен, но в компании PepsiCo полагают, что через 3 – 4 года он сможет занять до 10% от общего рынка соков. Значительные усилия были потрачены PepsiCo на разработку общей концепции рекламы и выбор главного героя рекламных роликов. Основная проблема в создании рекламы продуктов для детей состоит в том, что потребителям (детям) и покупателям (их родителям) могут потребоваться разные аргументы. Для родителей PepsiCo подготовила рекламный ролик о технологии производства Tropicana Go, о его пользе для детского организма, серию статей в СМИ. Для детей предусмотрена мультипликационная реклама на ТВ, викторины в школах, создание специального сайта, на котором дети смогут делиться своими мнениями о том, что им нравится в продукте.
Перспективное направление одновременно с PepsiCo обнаружил и «Лебедянский», который кроме раскрученных соков для взрослых, уже имел в своем портфеле: соки для малышей до трех лет – «Фруто-няня» и нектары для подростков – «Frustyle». Опыт разработки новых продуктов позволил «Лебедянскому» на четыре месяца раньше PepsiCo предложить для ниши соков для детей в возрасте от 6 до 12 лет линейку соков и нектаров «Туса Джуса».

Упакуй – или проиграешь
Для привлечения внимания потребителей и торговли уже недостаточно просто выпускать качественный сок – его надо выпускать в удобной упаковке. При проектировании первичной и вторичной упаковки необходимо учитывать интересы конечных потребителей, розничной торговли (площадь торговых полок тоже стала товаром) и всех звеньев логистической цепочки от производителя до потребителя. В России около 90% всех соков упаковывается в картон от двух компаний Tetra Pak и Combiblock. Упаковщики должны знать все о рынках своих клиентов-компаний производителей соков.
По некоторым оценкам около 20% покупателей в супермаркете принимают решение о выборе марки сока, ориентируясь на упаковку. При сдвиге в премиальный сегмент этот процент становится еще больше.
В 1992 г. ВБД первым начал производство соков в картонных пакетах компании «Тетра Пак» и удерживал позицию лидера на рынке соков до 2003 г. ВБД постоянно тестировал новые упаковки. Например, не прошел испытаний клапан, широко используемый на упаковках сока в Германии. Потребителям (в России) казалось, что в момент открывания пакета грязь с клапана может попасть внутрь пакета.
«Лебедянский» стал лидером в 2003 г. в основном благодаря росту продаж сока «Фруктовый сад» в регионах. В том же году на лидирующие позиции в премиальном сегменте «Лебедянский» смог продвинуть марку «Я» благодаря новой упаковке, которая отличалась от стандартных пакетов завинчивающейся крышкой и удлиненной формой с необычными закругленными краями. Подобная упаковка до этого не была представлена на рынке Восточной Европы, и специально разрабатывалась компанией «Тетра Пак». После изменения упаковок сока «Я» к нему возрос интерес не только потребителей, но и дистрибуторов.
Инициатива изменения упаковки может исходить как от компании производителя соков, так и от компании-производителя упаковки. Combiblock разработала двухлитровую упаковку для сока, но некоторое время не могла убедить ни одного из лидеров рынка начать выпуск соков в таких упаковках. Все же удалось убедить компанию «Нидан», что большой объем упаковки хорошо сочетается «семейным» позиционированием марки «Моя семья», т.к. семье из нескольких человек одного литра сока мало. Впоследствии соки в двухлитровых пакетах стали выпускать и другие компании. В настоящее время до 17% соков продается в двухлитровых упаковках. Следует отметить, что также весьма популярны упаковки соков меньше традиционной емкости в 1 литр: по 0,5 литра, 0,25 литра и 0,2 литра.

Есть овощи или пить – вот в чем вопрос
На привлекательный рынок соков пытаются проникнуть и компании из смежных секторов. Компания «Балтимор» на российском рынке кетчупов является лидером, имеет долю рынка около 50% и уровень числового распределения около 80%. Поскольку весь российский рынок кетчупа оценивается в 200 тыс. тонн и близок к насыщению, компания «Балтимор» активно (и успешно) осваивает новые направления: производство майонеза, консервированных овощей. Но первая попытка выхода на рынок соков с маркой «Восточный гурман», предпринятая компанией «Балтимор» в 2001 г., завершилась полумиллионными убытками.
Слово сок у большинства россиян ассоциируется с фруктами. Вместе с тем в России, традиционно популярным является томатный сок, который занимает около 10% рынка, уступая только апельсиновому и яблочному. Для новой попытки выхода на рынок соков «Балтимор» нацелился на нишу овощных соков. Если ориентироваться на мировые тенденции, то доля овощных соков может быть весьма значительной: в Японии доля овощных соков составляет 20% рынка, в Европе и Америке 10-15%.
Запуск сока «8 овощей», с компонентами от тыквы до сельдерея, компания «Балтимор пыталась представить как классический пример следования теории. Компания определила свои сильные позиции (выращивание и переработка овощей), увидела перспективный и совершенно не занятый рыночный сегмент (овощные соки), разработала качественный продукт и вывела его на рынок с лаконичным призывом: «Пейте овощи!». Компании потребовалось полтора года на проведение разнообразных исследований для того, чтобы разработать оптимальную рецептуру. (Следует признать, что «совершенный овощной продукт» удалось создать, только добавив в него яблоки и апельсины). В создание и продвижение марки было вложено более $ 5 млн. Брэнд «8 овощей» получил гран-при конкурса «БРЭНД ГОДА/EFFIE-2004, в номинации «новое имя».
Но за 2004 г. соки «8 овощей» смогли занять не более 1% всего рынка соков. А собственно в сегменте овощных соков – около 25%, т.к. лидеры рынка тоже стали экспериментировать с овощными смесями. «Лебедянский» стал включать овощные смеси в свои линейки соков «Тонус» и «Я». Овощные смеси входят и в линейку премиальных соков Caprice компании «Нидан». При этом «Нидан» и «Лебедянский» не вкладывают средств в рекламу овощных соков, а просто расширяют свои продуктовые линейки популярных соков и «собирают урожай с овощной грядки», которую активно обрабатывает «Балтимор».
Разработчики проекта «8 овощей» полагали, что высокая цена должна убедить потребителя в том, что продукт качественный. Но в восприятии большинства россиян овощи в целом не воспринимаются как премиальный продукт. Поэтому многим кажется странным платить за отечественную морковь больше, чем за заморский ананас.
Представители компании «Балтимор» признают, что при выведении на рынок сока «8 овощей» ряд ошибок был допущен также и в распределении. Компания, имеющая очень высокий показатель числового распределения «не учла», что далеко не все магазины готовы хорошее отношение к ее кетчупам автоматически перенести на экзотические соки, например, из тыквы с перцем и морковью с вершками. Крупные торговые сети действуют в условиях избыточного предложения различных марок соков известных производителей. Для того чтобы найти на полках место для нового продукта потребуется потеснить кого-либо из старожилов, а это всегда непросто.

Вопросы
Вопрос 1
1.А. Каждая из четырех компаний - лидеров общенационального рынка, начинала с завоевания прочных позиций в своем регионе. Одним из первых направлений стратегического развития для каждой из них являлось развитие рынка (в географическом понимании) – выход в те регионы, где продукция компании ранее не была представлена. Приведите из кейса не менее двух примеров других стратегий роста, которые использовали компании-лидеры сокового рынка. Охарактеризуйте эти стратегии в терминах матрицы Ансоффа.
1.Б. Даже крупные компании при выходе на новые рынки вынуждены использовать стратегию освоения рыночных ниш. Приведите примеры из кейса, указывающие на два возможных недостатка такой стратегии с точки зрения конечной цели – завоевания значимой доли на всем рынке.
Вопрос 2
2.А. Сформулируйте 3 наиболее важных критерия сегментации для рынка соков по регионам России. Приведите краткое обоснование Ваших предложений.
2.Б. Сегмент специальных соков для детей растет высокими темпами. Назовите еще не менее трех условий, которыми должен удовлетворять сегмент, для того, чтобы компании производители признали его привлекательным.
2.В Узкий сегмент соков для детей в возрасте 6 –12 лет, на который ориентирован новый сок «Tropicana Go» компании PepsiCo, характеризуется тем, что покупатель и потребитель на этом сегменте не всегда совпадают. Какие сложности могут быть связаны с позиционированием этого сока?
Вопрос 3
3.А. Практически все основные игроки рынка выпускают для разных ценовых сегментов соки под разными марками. Как можно охарактеризовать такую марочную стратегию. Укажите преимущества и недостатки такой стратегии для компании производителя.
3.Б. Для отдельных марок, также как и для классов продуктов, можно сформулировать концепцию жизненного цикла. На каких фазах жизненного цикла марки наиболее вероятно принятие решения о ребрэндинге. Приведите из кейса примеры ребрэндинга.
Вопрос 4
4.А. Компании-лидеры рынка соков постоянно ведут поиск новых комбинаций вкусов, новых форм, размеров и материалов для упаковки. Перечислите основные этапы проекта разработки и вывода на рынок нового продукта.
4.Б. Проект «8 овощей» (пока) нельзя признать успешным. На каких этапах разработки и вывода нового продукта на рынок были допущены ошибки (по Вашему мнению), какие?
Вопрос 5
5.А. Назовите не менее трех факторов макросреды, которые могут привести к сдвигу вправо кривой спроса на соки в отдельных регионах России. Как влияет сдвиг кривой спроса вправо на показатель «эластичность спроса по цене»?
5.Б. За 2004 г. «Лебедянский» для сока «Тонус» смог увеличить объем продаж в натуральном выражении на 13% при одновременном росте выручки на 39%. На сколько процентов выросла за 2004 г. цена сока «Тонус»?
Вопрос 6
6.А. Какие критерии сегментации учитывают компании - производители соков, когда предлагают соки в упаковках по 0,25, 0,2, 0,5, 1 и 2 литра, в пакетах с завинчивающейся крышкой, в пластмассовых бутылках с завинчивающейся крышкой (по 0,5 л).
6.Б. Приведите из кейса примеры решений в области упаковки, которые были реализованы компаниями-производителями соков как элемент стратегии продвижения.
6.В. Для компаний-производителей упаковки спрос на их продукцию является производным по отношению к спросу на сок. Как могут компании-производители упаковки для соков использовать в своей деятельности стратегии протягивания и проталкивания.
Вопрос 7
7.А. Назовите фазы жизненного цикла продукта. Для каждой фазы укажите специфические задачи, на решение которых может быть нацелена реклама.
7.Б. Если телезритель может вспомнить фрагмент рекламы, например, фразу: «А ты налей и отойди», но не может точно сказать какая марка сока при этом рекламируется, то можно говорить об отсутствии коммуникации. Укажите не менее трех причин, которые могут приводить к отсутствию коммуникации при передаче рекламы через СМИ?
7.В. Назовите два позитивных и два (возможных) негативных аспекта использования в рекламе соков известных спортсменов.
Вопрос 8 /В ответах на вопросы 8.А и 8.Б необходимо представить свои вычисления./
8. А. В каком из регионов России (Таблица 3) был наиболее высоким темп роста доли рынка соков из высокого ценового сегмента (в 2004 г. по сравнению с 2003).
8.Б. В Южном регионе в 2003 г.: средняя цена соков из Низкого ценового сегмента была на 20% меньше средней цены соков из Среднего ценового сегмента; а средняя цена соков из Высокого ценового сегмента - на 20% больше средней цены соков из Среднего ценового сегмента. В каком из ценовых сегментов был достигнут наибольший объем продаж в денежном выражении.
8. В. Определите доли каждого из ценовых сегментов в денежном выражении в общем объеме продаж соков в Южном регионе в 2003 г. Определите, как изменятся эти доли в 2004 г., если в каждой ценовой группе средняя цена сока увеличится на 10%.
Вопрос 9
9.А Укажите не менее двух причин, по которым даже такие крупные игроки на рынке соков, как «Лебедянский», принимают предложения о выпуске продукции под частными марками крупных торговых сетей.
9.Б. На одном из заводов компании производителя объем заказов в 2005 г. на собственную марочную продукцию позволял загрузить имеющиеся производственные мощности на 70%. Расчет себестоимости (общих и удельных затрат) был произведен на базе нормального объема производства, который должен составлять 85% от мощности. После проведения этих расчетов в компанию поступило предложение о выпуске в течение года сока под частной маркой торговой сети, которое позволит довести загрузку производственных мощностей до 80%. Оцените, как принятие этого предложения повлияет на различные виды затрат.
Общие затраты завода Удельные затраты на собственную марочную продукцию
Постоянные А Б
Переменные В Г
Для каждой из четырех клеток (А, Б, В, Г) необходимо выбрать один из вариантов: уменьшатся / увеличатся / останутся без изменений. Приведите краткое обоснование Вашего ответа.
Вопрос 10
10.А. Для организации продаж своей продукции в других регионах компании-производители обычно должны сделать выбор одного из двух вариантов: использовать региональных дистрибьюторов или создавать собственные представительства в регионах. Для каждого из таких решений укажите возможные недостатки и преимущества
10.Б. Приведите формулу, по которой можно оценить долю рынка компании на основании показателей, характеризующих распределение: числовое распределение, взвешенное распределение, индикатор выбора, доля в обороте. Для каждой компании-производителя соков рост ее доли в обороте какой-либо торговой сети ограничивается не только действиями других компаний-производителей соков. Почему крупные торговые сети ограничивают доли в обороте даже для компаний лидеров. Какие меры могут предпринимать компании-производители для увеличения своей доли в обороте конкретных торговых сетей.
Задание 2.

Описание задания:
• Самостоятельная разработка деловой ситуации на выбранном практическом примере.
• Требования: не более 20-25 страниц.
• Презентация самостоятельной работы с целью обоснования выбранной альтернативы маркетинговых действий, направленной на решение общекорпоративных задач. Время презентации: 45 мин. Форма презентации: слайды, заметки к слайдам.

Рекомендации к написанию самостоятельной работы.
1. Краткая характеристика рынка.
Динамика развития. Современные тенденции. Объём и структура товарного предложения и спроса. Уровень цен. Характеристика потребителей, конкурентов, посредников, поставщиков и т.д.

2. Краткая характеристика компании (предприятия, фирмы) и её положения на рынке.
Краткая история создания. Характеристика основной деятельности. Миссия. SWOT-анализ. Используемые стратегии. Конкурентное положение.

3. Динамика развития (за последние 3-5 лет) и современные проблемы роста компании.
Основные показатели роста: динамика продаж, прибыли, клиентской базы и др. Характеристика основных проблем, с которыми столкнулась компания на нынешнем уровне своего развития (падение оборота, прибыли, потеря клиентов, низкий имидж компании и т.д.).

4. Возможные маркетинговые альтернативы для обеспечения роста компании (не менее двух-трёх).
Новые целевые рынки, ассортимент, цены, распределение, продвижение, партнёрские отношения и т.д.

5. Цифровые данные для оценки альтернатив.
Экономические метрики (выручка, прибыль, доля, затраты, отдача на инвестиции, дивиденды, скидки и т.д.).
Метрики отношения (имидж, лояльность, динамика развития клиентской базы, партнёрские отношения, модели поведения потребителей, жалобы, первичные и повторные покупки и т.д.).

6. Экономические расчёты по обоснованию выбора приемлемого решения.
Оценка альтернатив по безубыточности, прогнозам продаж и рыночной доле, величине прибыли или денежных потоков и т.д.

7. Рекомендации по выбранной альтернативе.
План (программа, проект) конкретных маркетинговых действий.